不確実性の高い日本経済の中では、優秀な人材の獲得だけでなく、優秀な人材を定着させることも難しくなっています。
人材定着は人材採用と同じくらい重要な経営戦略です。
長年、新規学卒就職者（大卒）の３年目での離職率は3割とほぼ横ばいとなっていますが、今後の副業容認や終身雇用の終焉に伴い、優秀な人材ほど定着が難しくなります。
今回は中小企業が実践できる人材定着の方法を解説します。
- 優秀な人材を具体化させる
- 優秀な人材が求める人事評価、福利厚生、賃金制度がつくる
- コミュニケーションの質を高める管理職への管理職研修の実施
人材定着施策にも会社の方針を明確に！
人材採用と同じように、自社にとって、定着してほしい優秀な人材はどんな人材かを具体的につくりあげなければなりません。
定着してほしい優秀な人材が長期勤続したいと思える施策を考える上では、離職理由を考えることが近道です。
若年者の離職理由
| 離職理由 | 詳細 |
| 働き方 | 労働時間・休日・休暇の条件が良くなかった、結婚・出産を予定している |
| 健康問題 | 肉体的・精神機的に健康を損ねる |
| 人間関係 | 人間関係が良くない |
| キャリアアップ | キャリアアップがしたい |
自社の優秀な人材が、上記の離職理由のうち、どれを重視しているかを把握し、適切な人事施策を考える必要があります。
世間の印象や思い込みだけで、「働き方」や「キャリアアップ」を強化する人事施策は効果がありません。
自社の社風や社員の意見・考え方も考慮し、注力すべき人材定着施策を考える必要があります。
そのためにも、定着してほしい人材像を具体的にしましょう。
また、会社と社員の信頼関係を構築することも大切です。以下の点に注意しなければなりません。
- 経営が言動と行動が一致していない
- 社員に伝わる経営理念がない（実態とかけ離れている）
- 会社の将来像が見えない経営計画になっている
- どうせ続かない施策ばかりを打ち出している
- 数字だけの目標を掲げ、現場を混乱させている
社員が共感できる実態に沿った経営理念と数字だけでない「実施目的」「実施内容」「達成時の報酬（金銭以外の報酬も含む）」を示す経営計画が必要です
社員の立場で考えることが定着の鍵
優秀な人材を、ジョブ・ローテーションでさまざまな業務を経験させようとする人事異動は中小企業に限らず、大企業でも行う人事施策です。
しかし、会社がやらせたい仕事が、社員本人がやりたい仕事であるとは限りません。
多くの社員にとって、担当する業務はモチベーションに直結しており、得意でない業務を担当することは苦痛でしかありません。
人事異動の際は、社員の意見や考えを直接聞きましょう。また、優秀な人材を社内でトラブルが起きているプロジェクトに移動させる「火消し人事」は、優秀な人材の離職につながります。
また、「キャリアアップが管理職への昇進しかない」、「一度辞めた社員を裏切り者」と考えている中小企業は多いといえます。
優秀な人材の定着には、管理職以外のキャリアアップ（スペシャリストの育成など）や出戻り制度の充実が効果的です。
中でも一度退職して帰ってきた社員こそ定着しやすく、社外の情報や仕事の仕方を習得しています。
出戻りした社員こそ、自社にとって、優秀な人材の可能性が高いといえます。
- 採用コストがかからない
- 即戦力のため、育成コストがかからない
- 感謝の気持ちから以前よりも精力的に働く傾向がある
- 以前より広い視野や新しい視点で仕事ができる
- 新規採用になるため、給料がリセットされる
- 会社の魅力や世間の厳しさを認識しているため、定着社員になりやすい
休日・休暇の重要性を再認識する
以前は「ノー残業デー」や「管理職への登用」など残業時間の削減目標を掲げた施策を行っていましたが、2020年4月には中小企業を含む時間外労働時間（残業時間）の上限規制が施行されており、年5日の有給休暇の取得も義務化されています。
そのため、適切な労務管理だけでなく、今までの会社や業界の常識とされていた休日・休暇に対する考え方を改める必要があります。
- 「早く帰れ」というだけの体制の見直し・管理職の育成
- 経営陣や管理職の今までの経験だけで休日・休暇を考得る姿勢を見直す
- 仕事の「ムリ・ムラ・ムダ」を洗い出す
- 時代に合った休日の取り方を考える
有給休暇の申請がしづらい職場環境も問題です。
有給休暇の申請が直属の上司以外できない、有給休暇の取得が人間関係や人事評価に影響する（有給休暇を取得しない、残業することが「真面目に勤務している」と勘違いしている）ようでは、優秀な人材の定着はおろか法令違反になります。
※条件を満たした労働者の年５日の有給休暇取得が義務化されています。
従業員にとって、最適な賃金制度と福利厚生
人材が定着しない理由（離職理由）として、「賃金が低い」ことが挙げられます。
しかし、明確な賃金ルールがないまま、賃金が高いだけでは人材は定着してくれません。
自社にとって、定着してほしい従業員が「家族を第一にしている」場合、年功序列職が強い基本給と基本給連動型の賞与を好みやすく、扶養手当や住宅手当を支給することが従業員の安心感につなげることができます。
一方で、成果主義を求める「キャリア志向」が強い場合、年功序列を基本とした賃金ルールに不満を抱きます。
人によって、必要とする生活費は異なります。定着させたい人材を具体的にイメージし、対象者のライフスタイルを想定した賃金制度の設計・運用が必要です。
また、福利厚生も同様です。注目を集めるだけの奇抜な福利厚生は、従業員間の不公平感を助長し、給与に対する不満が募ります。
定着してほしい人材が求める、会社のメッセージが伝わりやすい福利厚生の導入を考えましょう。
▼定着してほしい人材毎の適切な福利厚生
| 定着してほしい人材 | 適切な福利厚生 |
| 会社への愛着があり、長く働きたい従業員 | 退職金制度や長期休暇制度（リフレッシュ休暇） |
| キャリア志向が強い従業員 | 資格取得や社外研修費用の補助制度 |
| 家族を大切にしている | 育児休暇制度や出産お祝い金制度 |
| 競争心が強い従業員 | 成果に応じた、圧倒的に差別化されたボーナス制度 |
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人材の定着はコミュニケーションが必須
人材の定着が低い企業は、きまって上司である管理職の育成が不十分な企業が多いといえます。
「たばこ会議」や「飲みにケーション」など時代に逆行したコミュニケーションしかできない管理職に原因があります。
日本企業は、実務スキルが高い社員が管理職スキルがないままに管理職に昇進するケースが多く、経験だけでものごとを判断している上司が部下をまとめられていない可能性があります。
管理職に管理職研修を実施することが人材定着の第一歩です
自分の経験やウマが合うだけで評価される会社には、優秀な人材は決して定着しません。
テレワークが急速に普及してきた近年では、従来、優秀とされてきた人材とそうでない人材の評価が逆転している現象も報告されています。
媚びを売るのがうまい従業員や上司との付き合いが良い人材を昇進させる人事評価は、会社を衰退させる原因となります。
会社にとって、優秀な人材が輝ける評価基準の作成と、上司による評価事実の記録を徹底する必要です。
評価事実とは、部下の具体的な行動事実の中で人事評価に必要な「褒めるべき行動」と「指摘するべき行動」です
また、社内SNSやコミュニケーションツールなどIT技術が発展した中で、ITツールやAIが人事課題のすべてを解決できると思い込んでいる会社も少なくありません。
リアルな意思疎通ないにもかかわらず、システム上での情報共有は不可能です。
時流に乗った「モノ」に投資するのではなく、「ヒト」に投資して、コミュニケーション機会の創出とスキルの向上を優先しましょう。
中小企業のための人材定着：まとめ
優秀な人材を定着させるためには、これまでの離職理由と社員のヒアリングを行い、定着してほしい人材を具体的につくりあげることが大切です。
社員の立場で、本当に必要な社内制度や休暇の重要性、最適かつルール化された賃金制度、定着してほしい人材が求める福利制度、そして血の通ったコミュニケーション機会の創出と向上を行うことで、優秀な人材の定着を図れます。
幹部人材の育成・採用でお困りの方はお気軽にお問い合わせください
中小企業の経営を安定させるには、戦略と実務能力を兼ね備えたナンバー２の存在が欠かせません。
大橋高広は人事コンサルティング業務を通して、数多くの中小企業の経営者や現場スタッフとの面談を繰り返してわかってきた、幹部人材の育成や採用を成功させるメソッドを提供しています。
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人事で損する『企業』と『人』をなくしたい
会社にとって、莫大な利益流出につながる『採用費』。実は職場が良くなれば、採用には困りません。職場の良さを発信するだけで人は集まります。リファーラル採用（口コミ）もできます。さらにスタッフも定着します。だからこそ、いつまでも利益を採用費に垂れ流すのではなく、人事に取り組んで、良い会社をつくって欲しい。そう考えています。
スタッフにとって、キャリアアップは重要な課題です。そのために、さらに『実務スキル』をきわめていこうとする方が多いです。しかし、一定レベルまで昇格すると頭打ちします。それは、部下を育てたり、チームの成果を上げるという『マネジメントスキル』が不足しているからです。皆様にはぜひマネジメントスキルを身につけていただき、さらに活躍の幅が広げて欲しい。そう願っています。
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