また、グローバルに上手くいっている企業や、斬新なビジネスモデルやプロダクトをどんどん導入できる会社の人事制度を見ると、きわめて先進的であり、また効率的でもあります。
そういった利益が上がる組織にするために、人事制度改革に乗り出している企業も多いのではないでしょうか。
しかし、反面、そうした「攻めの人事制度改革」が行き詰ってしまうことも多いようです。
どうして行き詰ってしまうのか、詳しく見ていきましょう。
人事制度改革とは
人事制度改革と一言で言うと、「人材ポートフォリオの設計」「報酬制度の設計」「役割等級制度の見直し」など出来ることはいくらでも見つかります。
基本的に、人事制度というと「雇用制度」と「等級制度」の二つに分けられ、それぞれが会社の戦略と連結しているでしょう。
この2つの人事制度が、人材マネジメントや賃金制度、評価制度など多くの人たちに影響を与えるものになっていきます。
今回は、特に等級制度、そしてその中身である評価制度などを視野に入れてみていくことにしましょう。
「職能」と「職務」
等級制度というと、人事の人たちであれば「職能」と「職務」という言葉が浮かんでくるでしょう。
日本の組織でよくある「年功序列」「終身雇用」という制度は、主に「職能型」といわれる方向性です。
日本においては、採用された人の成長に合わせて仕事をあてがっていくという環境が出来上がっていました。
そのため、年齢が上がり経験を積んでいくにつれて、難しい仕事や権限が必要な仕事が会社から与えられるという形になります。
結果として、部長、課長といった肩書が、そのままその人の能力や経験を示すものとなり、社内の相対的な序列を形作っているといえるでしょう。
職務能力（≒仕事が出来る出来ない）を問わず、昇給の基準は年功ベースとなりがちです。
この仕組みは、一人ではどうしようもなくチームで仕事をすることで効率性が高まるような、大きな仕事に対しては非常に効果をもたらしますが、一方で現代のプログラマーのような、一人の力が大きな仕事の運用を左右するような場合には、実態にそぐわない人事制度となっているでしょう。
一方で、「職務型」というものもあります。
これは、いわゆる成果主義と呼ばれる仕組みのベースとも呼べる考え方で、社内の各職務や業務に対する、必要な知識や経験などに応じて、報酬や組織内での役割が決まってくるというものです。
仕事内容によっては、この人がいなければ仕事が進まないという場合もあり、そういったポジションに据えられる人の報酬体系というのはなかなか特殊な形になってしまうのではないでしょうか。
こうした仕組みは、欧米企業・外資系企業に多く見られ、俗にいう「ジョブディスクリプション」に必要なことやスキルが明示されていくことになります。
この必要なことをクリアすれば昇給、クリアできなければ降格となるため、意識次第では非常に厳しい人事制度といえるでしょう。
攻めの人事改革「プロアクティブ」
日本における人事制度改革の多くは、「職能型」を薄め「職務型」の仕組みを導入することで、能力の高い人ややる気のある人に対する、モチベーションを高めるためにはどうすればいいのかという問いからスタートします。
あるいは、そうした能力の高い人ややる気のある人を自社に呼び寄せるにはどうすればいいかというところからスタートしているかもしれません。
そして、こうした考えから人事制度改革を行うということは、今はまだ経営的にそこまで問題になっていないが、5年後10年後を考えたときに、自社の中に成長性の高い組織やプロジェクトが少ないという経営層の危機感から生まれています。
こうした危機感は、まだ顕在化していない問題に、「あらかじめ対処する」ということで「攻めの人事改革」と考えられ、「プロアクティブ」と呼ばれています。
一方で、様々な構造的欠陥や環境の変化に流されるように変化する人事改革のことを「瀬戸際改革」とよび、バブル崩壊後には非常に多く見られました。
このような制度改革は、まさに企業の生死を賭けた取り組みであり、全社的に危機感が高まった環境が出来上がっていたのです。
どちらも、危機意識から生まれたものですが、「プロアクティブ」のほうが、よりダイナミックで、将来性のある仕事といえるでしょう。
こうした積極性は、ビジネス環境の変化の激しい昨今では、会社の将来性を示す非常に重要な要素です。
そもそもどうして人事制度改革が必要なのか
プロアクティブと瀬戸際改革という二つの考え方が出てきましたが、そもそも、人事制度改革とはどうして必要なのでしょうか。
人事制度改革では、組織の効率性を高め、公平な評価をもたらすために行われます。
多くの場合、公平な評価によって、従業員のモチベーションを高め、組織の効率性を引き延ばすことが目的とされるでしょう。
一方で、この効率性や公平性は、会社の考え方によって様々です。
基本的に、人事制度改革とは、従業員のモチベーションを高めることに、最大の力点が置かれているといえます。
従業員のモチベーションを高める最も簡単な方法は、報酬を上げることといわれています。
アメリカの研究では、従業員は、個人差はありますが、だいたい年収800万円までは、どのような仕事をしていても給料を上げていくだけで、モチベーションが高まることがわかっています。
しかし、給料に使える金額というものは決まっており、その決められた枠の中でどのようにモチベーションを高めていけばいいのかということが、議論の中心となるでしょう。
つまり、人事制度改革とは、決められた予算内で、いかに従業員のモチベーションを高め、仕事に熱中してもらうかということと同義なのです。
攻めの人事改革の落とし穴
攻めの人事改革、プロアクティブにおいて、実はこのモチベーションを上げること自体が、瀬戸際改革と比べて難しいというポイントがあります。
そもそも、瀬戸際改革においては、「改革しなければ、1年後2年後には会社がなくなってしまうかもしれない」という危機感が、多くの従業員の中にもあります。
そのため、制度改革を行う説明性や支持が集まりやすい環境が出来上がっているのです。
一方で、プロアクティブでは、現状は問題ないが、5年10年後の将来的な視野に立った改革です。
結果として、従業員側からすると「どうしてこのタイミングで改革を行うのかわからない」「むしろ今までの自分の頑張りが評価されなくなるかもしれず不安だ」といった、ネガティブな感情を引き起こしやすいともいえます。
評価対象となる従業員の支持を得られず、予想以上の抵抗勢力が生まれることがあるのです。
プロアクティブでは、改革の必要性を数字で説明する、従業員の功利的な意識に働きかける、改革の成果や筋道の説明に役員との連携が必要になるといった、コミュニケーションが必要になります。
今まで以上の良さを実感できなければ、従業員としては、負担が増えるだけという考えになってしまうのです。
プロアクティブは、非常に難度の高い改革であり、何となく制度を変えればうまくいくだろうといった考えでは、失敗してしまいます。
役員や経営層ともうまくコミュニケーションをとり、骨太な改革が必要となるのです。
まとめ
攻めの人事改革、プロアクティブの難しさについて考えてみました。
現在日本では、転職市場が非常に活発であり、優秀な人材が欧米企業や外資系企業に取られてしまうという危機感を持った国内企業は非常に多くなってきました。
そうした環境に合わせて、人事制度改革を行い、優秀な人材を呼び込み、定着してもらおうと考える企業も多いのではないでしょうか。
そうした攻めの人事改革、プロアクティブは、定着すれば、大きな利益を企業にもたらすのは間違いありません。
ぜひ、経営層とも連携しながら、良い改革を目指していきましょう。
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